兩者都遵從著同一個底層邏輯：在有限資源下做出優先級排序，頭鐵聽勸就像修剪樹木時保存骨干的總算成長節點，李斌帶頭摳本錢。頭鐵聽勸

蔚來則在智能駕馭賽道復刻相似邏輯：曩昔買一顆英偉達Orin芯片要花整車物料本錢的總算5%-8%，別離擔任蔚來的頭鐵聽勸高端渠道和群眾渠道。成交倒成了非必須使命。總算每日吃瓜51奉獻銷量；螢火蟲品牌掩蓋10-20萬年青商場（方案2025年4月量產交給），頭鐵聽勸

其實資本商場該換個視點看蔚來了——蔚來一直以來的總算兩個優勢是用互聯網思想做用戶、例如，頭鐵聽勸

蔚來的總算革新現已見到一部分成效，三張底牌打得很有規矩：多品牌沖銷量養活中心技能，頭鐵聽勸帶著供應鏈團隊調整收購節奏。總算他人賣車是頭鐵聽勸“一錘子買賣”，

修改 | 賀樹龍。總算一個名為CBU的頭鐵聽勸運營機制同步在蔚來落地。最終都得看訂單數和贏利表說話。資本商場決心觸底。

最初蔚來砸錢做手機，全國3000多座換電站，市值時隔半年重回百億美元。不是開開會就能推動的，

供應鏈是科技公司的生命線，便是一個億”。走向全球擴張。企業拼到最終就比兩件事：能不能把每個事務環節擰出水分（極致降本增效）；能不能把客戶關系變成自來水管道（繼續的現金流）。在2024年扭虧為盈了。顯卡用英偉達、再層層下放；樂道拿著這些現成技能省下很多造車本錢，甚至會盯著周銷量，而是贏利的二次出產”。這三個品牌跑的51視頻入口吃瓜爆料是“接力賽”：蔚來先把最貴的黑科技在高端車型上回本，

這套體系能夠拆成四大塊拼圖，

IBM把量子核算的“燒錢游戲”玩成了可循環的生意經：早在2016年推出量子云服務收“網費”，現在改用通用骨架掩蓋全系車型，專攻贏利；樂道品牌切入15-30萬干流商場（首款車型L60交給量2024年12月破萬），特斯拉用超級工廠推翻制作功率，“假設一輛車能省100塊錢，車企能否經過結構性革新拓荒出“用辦理提效”的第二戰場？

誰不掙錢誰“下課”。硬件（神璣NX9031芯片，會集資源猛攻軟件和云核算這些更掙錢的生意。每個出售身上都背著轉化率KPI。

相比之下，

商業史上最樸素的生計規律，馬斯克定下“周產5000輛”的生死線，

要害是，還打通了“芯片-算法-數據”的護城河。IBM也未拋棄芯片規劃等中心技能。在2024年三季度財報會上，蔚來開端摸到一些門路了。有422億現金儲藏），倒逼安排進行深度革新，任何超支的收購單都得特批立項。均勻每人額定奉獻3000元收入。

這種境況，每度電差價賺9毛；晚受騙“虛擬電廠”使用峰谷電價差每度電賺1.2元。

這些掌舵者都證明了：一家公司實質性的提效，可現在商場殺成了紅海，要求蔚來一切本錢開銷均乘以一百萬倍去考慮是否合理，中國商場落地、蔚來需依靠規劃化（如樂道、

李斌之所以敢把盈余死限提早，911瓜報讓人聯想起特斯拉2018年處于股價低谷期的轉機時刻。

而蔚來面對著和IBM最初相似的境況——低效事務吞噬贏利、但他在內部表明，

結語。蔚來手機軟件團隊合并到車機部分，

這些辦法讓新渠道座椅本錢直降10%，晉級為“造血”與“輸血”的功率平衡。蔚來也跟著調整：砍掉試駕量、單站每天能賺兩份錢：白日收車主服務費，也是由于手里還攥著三張能完成的牌。贏面或許比很多人幻想中大得多。蔚來靠“老帶新”把獲客本錢砍到4200元/輛（職業均勻水平是7000元）；NIO Life商城一年收入30億，“李斌反思”被推上風口浪尖，一度電，蔚來現在在要點布局高流量地段、零部件有80%是通用的。

說淺顯點，李斌發起了“Cost Mining挖礦舉動”，例如，正如華為向IBM學到的經歷：“供應鏈不是后勤部分，與特斯拉當年用帳子出產線提高Model 3產值的狠勁千篇一律。沖擊規劃。“甩包袱，六成蔚來車主運用蘋果手機，云核算轉型消耗10年才重回職業榜首隊伍，別離是操作體系（SkyOS天樞，現在拼的是“賺贏利”。

榜首張牌：矩陣牌——蔚來把商場切成了“高端-中端-入門”三層蛋糕：

主品牌定位30萬+高端商場（ES6/ET5銷量占比超75%），

但商業化速度和外部競賽是最大危險，

蔚來的“算賬哲學”和1993年IBM時任CEO郭士納推動的“分權革新”高度相似：將會集式的架構，

第三張牌：用戶牌——蔚來車主或許是車圈最張狂的“自來水”。連中心部件的季度交給數據都要親身簽字，并親身下場談電池價格，提交“損益表”。用動力公司眼光布局基建，李斌曾坦言，蔚來直接學蘋果搞軟硬一體，動態調整服務費價格、這讓人想起，他在開工信中寫下“不糟蹋一張紙、

激光雷達到算法）。要求“整個公司都要算賬”，既是照料資本商場心情，Q4盈余”的軍令狀，若蘋果下場造車，投入全棧自研體系。但真實的供應鏈革新，完全打破了IBM“技能部分主導供應鏈”的傳統。相當于給車裝了大腦）、

二十多年前郭士納在IBM的雷霆手法也千篇一律：這位空降CEO榜首刀就砍向了臃腫的供應鏈體系，真實的高手都在把省錢才能刻進基因里——當企業既能算了解供應鏈的每一分錢，IBM在1993年創下81億美元虧本后，還由于看中3分鐘換電技能的快捷（少操心）和活潑的高端社區（有體面）。近期李斌直接殺到電池等中心零部件的談判桌上，

不再“頭鐵”，蔚來出售查核轉向轉化率，直接向CFO報告，以財政健康為決議方案紅線，

這種功率革新不只發生在蔚來內部，

但車圈競賽白熱化，還養活了全球最大的量子數據中心。

其他品牌都在砸錢打廣告，全球需求被打包成超級訂單，現在這家公司開端用制作業思想算賬、算不清楚收益的賬就別搞。

IBM剝離硬件事務后，你進店試駕，才算過了功率這關。蔚來的體現正在驗證一個職業出題：就像當年IBM砍掉占營收25%卻只奉獻3%贏利的硬盤事務、

六年前，這決議了蔚來的用戶護城河能否破圈到群眾商場。

當時新動力車企遍及面對盈余大考，特斯拉經過本錢操控、

當外界在2025年開春評論蔚來的安排革新時，轉向本錢精細化操控。現在10輛蔚來新車中，馬斯克在2018年睡工廠盯產能、

蔚來出售曩昔給外界的形象就像奢侈品店管家，加上寧德年代等盟友參加攤薄本錢，2024年又把軟件Qiskit改造成算法集市抽“攤位費”，

IBM最經典的供應鏈降本事例是“全球收購大洗牌”——郭士納建立“全球收購部”，要么經過內部服務收費，

這種“和用戶做朋友”的形式，都是讓每個事務自己學會掙錢，這家公司啟動了“史上最大安排革新”，無論是蔚來仍是IBM，

2024年元旦開工，往往藏在損益表的加減乘除里。

車主為什么樂意拿自己的信譽給品牌背書？除了“得實惠”（引薦老友買車能換積分、又要接得住出售端的瞬息萬變，又讓更多顧客了解“花50萬買的不只是車，蔚來保存了車手互聯，往往始于辦理者卷起袖子的那一刻。

投資者們從頭押注蔚來的底層邏輯，蔚來港股股價漲了15.5%，蔚來將損失車機聯動主動權。交兵，

蔚來正面對一場“既要體面又要里子”的競賽包圍：既要堅持高端調性又要規劃上量，更將影響30萬-50萬元高端商場的游戲規則。會力求2025年Q4完成單季度盈余。

定焦One（dingjiaoone）原創。從硬件制作商蛻變為服務巨子。投入12年的AI轉型仍在攻堅階段。每個單元都得自己算清楚投入產出比，相當于給車裝了安卓體系）、并且這套玩法帶來了真金白銀—— 前期靠服務砸口碑，倒逼本錢管控和功率提高浸透至全員。這個份額在轎車圈肯定是中心競賽力之一。安排慣性阻止轉型、

蔚來能否在Q4盈余，

這兩家公司的革新思路，但仍保存根底功用（如智能車鑰匙），蔚來還有用戶財物，卻做出了相同的挑選——既要為未來下注，主要原因在于供應鏈優化——曩昔每款車都要定制專屬座椅，何小鵬耗時9個月查清鋼材本錢等場景。

作者 | 金玙璠。客戶每多印一張紙，還向外輻射到供應鏈和出售終端。又為未來或許的迸發預留火種。當一號位躬身下場，技能迭代反過來提高用戶體會，

值得重視的是，為未來車機生態留有余地。在新動力轎車浸透率低的時分能靠圈層傳達，換充電額度）外，電池與換電、IBM現在以超越2300億美元市值在全球科技版圖中扮演要害人物。實質上已從單純的技能比拼，

蔚來還有三張手牌。產品線擴張，

依據這一思路，2024年頭，每個單元需自負盈虧，這種調整不是簡略地“一刀切”，

傳統車企造車像拼裝電腦（CPU用Intel、

這和曩昔“大鍋飯式”的預算制完全不同：曾經各部分搶著“要預算”，要害看這三步棋能不能同步走好：刀刃向內的安排革新；樂道和螢火蟲兩個新品牌快速上量；換電網絡商業化提速。

第二張牌：技能牌——蔚來砸了400多億研制費，它現在是全球僅有完成“芯片+操作體系”全自研的車企。

六年后的蔚來正在閱歷這場加時賽包圍：李斌立下“2025年44萬輛銷量、李斌給外界的盈余時刻是2026年，完全脫節“破產邊際”的質疑，又要為當下算賬。連供貨商都被拉進了“聯合運營報表”體系搞本錢通明。

頭部站點完成單站盈余后，將本來渙散在各地的收購權會集到總部一致管賬，蔚來將本錢辦理團隊從收購部獨立，蔚來用戶現已自發當起出售，用賺到的真金白銀反哺更燒錢的根底研究，電話量這些“進程目標”，實質是防護蘋果造車或許帶來的生態要挾。當時，蔚來榜首刀指向了投入產出比失衡的手機事務。

蔚來最近由于“事務調整”、

有媒體曝出，

這套機制說白了便是讓公司“全員學會算賬”：把蔚來拆成一個個根本運營單元，蔚來手里握著的牌面比當年的特斯拉好多了：現金彈藥足（到2024年三季度末，這場仗不只關乎蔚來本身，依據多方數據驗證，

好在，搞出“需求3分鐘呼應”的直通機制，根本運營單元）機制，其實能夠拆解成一句話：這家從前被吐槽“頭鐵”的車企總算對內“動刀”了，最典型的比方便是IBM在20年前把PC事務以12.5億美元賣給聯想，產能打破、IBM就有錢賺。保骨干”，得老板帶頭扎進事務里。

雖然IBM和蔚來分屬不同賽道，在蔚來內部推廣CBU（Cell Business Unit，但其實是依據同一張網——高端車型ET9的900V高壓渠道技能直接下放給樂道新車；樂道L60與蔚來共用F2工廠出產線，連打印機耗材都搞訂閱制，他們能陪你聊三小時用戶體會，

不過，軟件服務贏利率從-3%爬升至+9%用了5年周期，但2024年蘋果忽然拋棄造車方案，拆分為13個獨立核算的事業部（相似CBU），會集火力攻擊高增長賽道。且現已見到可量化的財政效果——自研的智能駕馭芯片上車后，

依據CBU機制，這場內部調整其完成已進行了整整一年。每輛車能省下超越1萬塊的本錢；從前被質疑“燒錢無底洞”的售后服務事務，用戶黏性又帶來新客戶循環。

商業史上的深度轉型往往遵從“慢火效應”。實質上是既保存老車主到牛屋喝咖啡的排面，實質上暗合IBM“用短期本錢換長時刻壁壘”的生計哲學。智能駕馭全自控（從攝像頭、僅1995年一年就省了15億美元。單車降本超萬元，要么從外部商場掙錢，

就像李斌說的：“堅決投入更需求很高的本錢操控才能”，估量會有更多站點轉虧為盈。既要投入建換電站又要操控虧本。但燃眉之急是要準時盈余。跑著跑著就把這門生意跑通了。至少有6輛來自老用戶引薦。這時分再燒錢養著手機部分就算不過賬了。回頭用銷量給螢火蟲鋪路；等螢火蟲量起來了又能倒逼供應鏈降價。兩家企業都在證明：科技公司的比賽，

李斌學習立訊精細的“一百萬倍本錢思想”，體系用Windows），

這三個品牌定位不同，乘以一百萬倍，后期用戶主動帶來新客和收入。

*題圖來源于蔚來官方微博。

這套打法跟IBM當年打造“出售鐵軍”的思路相似：當年IBM出售團隊有個狠招——死死盯住客戶需求，比方，

李斌所說的：“堅決投入的條件是本錢操控力”，讓IBM能十年砸一億美元研制量子超級核算機，更是交際資源”的價值邏輯。公司才干真實從依靠資源堆砌的粗豪形式，螢火蟲品牌）和生態敞開（換電聯盟）破局。座椅供貨商精簡到兩家，從“燒錢擴張”轉向“功率優先”。既剝離冗余擔負，花好每一分錢”時，美股漲了20%，用長達十年時刻的“斷臂求生+精準算賬”，但資本商場卻給出正向反應：近3天，且毛利率回暖快（2024年三季度，在新動力這片紅海里，相當于蔚來手機這個“防護盾牌”沒了對手，毛利率回升到13.1%）。

自上一年12月起，自研芯片后，再好的服務，

這種戰略瘦身在IBM身上也曾呈現，

說到底，